El Scrum Cosmético, Scrum superficial, ScrumBut o Scrum de Papel, es un estado de implementación del Framework predominante en organizaciones con un nivel inicial de conocimiento y madurez sobre Agile y enfoques de desarrollo empíricos ó adaptativos.

 

¿Qué es el Scrum Cosmético?

Cuando, como organización, queremos cambiar pero no sabemos por dónde empezar, es una tendencia natural poner nuestro foco en las prácticas de grandes referentes como Google, Zappos ó Toyota pero no en el propósito que subyace detrás de dichas prácticas, ni si se adecuan a nuestro contexto actual ó siquiera a la cultura empresarial a la que aspiramos. Eso nos lleva a salas llenas de tablones con post-it con una capa de polvo por encima, Dailys que hace mucho han perdido el sentido de sincronizar entorno a un objetivo común o echar horas extra antes de cada cierre de sprint llegando siempre con la “lengua fuera

 

Este estado de madurez, de querer comenzar copiando las prácticas, es denominado por Jurgen Appelo como un nivel de Managment 2.0 “doing the right thing in the wrong way” y pesé a que tendemos a verlo como un estigma, quizás deberíamos verlo como una oportunidad de comienzo. Conociendo en qué nivel de madurez nos encontramos es como único podremos continuar avanzando. Eso si, mal aplicado nos puede desembocar al tan temible “Esto del Agile y de Scrum no Funciona.

 

 

A continuación, 7 indicadores para detectar el Scrum Cosmético:

1. Dailys que superan el timebox de 15 minutos: Suelen denotar que el equipo en lugar de sincronizarse sólo están reportando o incluso utilizando ese tiempo para resolver problemas in situ. Nada impide que miembros del equipo se reúnan al terminar la Daily.

 

2. Retrospectivas en las que no acude el Product Owner: La Retrospectiva afecta a todo el Scrum Team, es esencial contar con el representante de los Stakeholders y de negocio para poder mejorar en la forma en la que se entrega valor a negocio y a los Stakeholders (aunque suene redundante).

 

3. Roles que no pertenecen al framework Scrum: Product Owner, Scrum Master y Development Team Member (sin jerarquías ni subroles dentro del equipo), son los tres roles de Scrum, toda modificación o añadido a estos tres roles suele indicarnos que se pretende resolver carencias ó impedimentos sin atajar el problema de raíz (p.ej Product Owner Proxy).

 

4. Nuestro “Definition Of Done” no permite la puesta en producción o entrega de valor a los clientes finales: Entonces es un “Definition Of Partially Done“, el valor de nuestro incremento radica en ser potencialmente entregable al finalizar el Sprint para la obtención de feedback temprano que nos ayude, si esta circunstancia no se da, estamos lejos de un enfoque empírico donde prime maximizar el valor entregado.

 

5. Durante el sprint cambiamos constantemente de Sprint Goal: En un horizonte de tiempo tan corto, tener un Sprint Goal estable es fundamental, como señalar el norte en una brújula en alta mar, por ello, uno de los motivos que habilitan la cancelación de un sprint es precisamente que el Sprint Goal quede obsoleto y deba modificarse.

 

6. Nuestro Sprint Review es un hilo de correo donde ponemos en copia a los usuarios con el listado de cambios. La base del Sprint Review, es obtener feedback temprano, ver no solo donde estamos, si no también dónde queremos estar en los próximos sprints y difícilmente un hilo de correo no puede transmitirlo apropiadamente. 

 

7. Nuestro Product Owner dice: que se tiene que hacer, cómo se tiene que hacer, quién lo tiene que hacer y cuándo tiene que estar hecho. El equipo de desarrollo tiene que contar con todas las competencias necesarias para materializar el incremento y, por ello, al ser expertos en desarrollar el producto, nadie externos al propio equipo de desarrollo puede indicarle hacerlo.

“Self-organizing teams choose how best to accomplish their work, rather than being directed by others outside the team”

 

👃¿Tienes algún indicador más para detectar el Scrum Cosmético?👃

#InspectorAlcibíades

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